Chi siamo

Un bilancio di successo

3B Scientific è leader mondiale nella produzione di sussidi didattici di anatomia e biologia per la scienza, la formazione professionale e l'informazione del paziente. L’elevata qualità dei prodotti 3B Scientific®, il rapporto favorevole tra qualità e prezzo, e l’attento orientamento alle esigenze della clientela nella concezione e realizzazione dei prodotti e nel disbrigo degli ordini sono le ragioni di un successo perdurante. E 3B significa proprio questo: Migliore Qualità, Migliore Utilità, Miglior Servizio.

Qui di seguito riportiamo la traduzione di alcuni passi del saggio di Hermann Simon "Hidden Champions – Lessons from 500 of the World’s Best Unknown Companies", pubblicato da Harvard Business School Press, Massachusetts, nel 1996:

Le basi intellettuali della globalizzazione Anche se da un punto di vista superficiale l’espansione del business a livello globale può sembrare facile, per gli "Hidden Champions" non lo è stata affatto. Se si punta ad un successo di lunga durata, si deve costruirlo su fondamenti cognitivi e comportamentali che oltrepassino gli stretti confini del business. La cultura imprenditoriale e i fattori sociali giocano un ruolo importante nel superamento delle barriere che si oppongono all’espansione globale. Alcune aziende affrontano le barriere linguistiche con un approccio straordinariamente energico. (Pagina 90)

Alcuni manager hanno addirittura imparato il giapponese, come Otto Gies, amministratore di Paul Binhold, leader mondiale nel campo dei sussidi didattici di anatomia (scheletri, etc.). Binhold ha ormai conquistato il mercato giapponese: la sua quota di mercato in Giappone supera il 50%. Il catalogo di prodotti Binhold è disponibile in 15 lingue, mentre il catalogo del suo concorrente più prossimo è stato stampato in sole 3 lingue. (Pagina 91)

Ci sono delle differenze tra gli "Hidden Champions" e le imprese tedesche di grandi dimensioni. I collaboratori di queste ultime trovano difficile passare ad altre lingue durante i meeting, seminari e conferenze, mentre i meeting di management dei loro colleghi "Hidden Champions" vengono tenuti quasi sempre in inglese. (Pagina 92)

L’internazionalizzazione di un’azienda si basa anche su gesti simbolici. Spesso quando si visita un Paese straniero ci si sente insicuri e dei piccoli gesti simbolici possono contribuire a far sentire a proprio agio. Per esempio la Tracto-Technik, un’azienda leader nella costruzione di macchine utensili per lo scavo di fori sotterranei orizzontali senza fosse aperte, dà il benvenuto ai clienti stranieri issando la bandiera del loro Paese. Molto altri "Hidden Champions" mettono in pratica simili gesti simbolici. Un direttore generale che offre ai suoi ospiti giapponesi la scelta tra un ristorante tedesco ed uno giapponese constata con una certa sorpresa che spesso viene preferito il primo, per la semplice ragione che durante un pranzo di lavoro all’estero il cliente si sente più a suo agio in un’atmosfera più familiare. Allo stesso modo i prodotti vanno adeguati alle caratteristiche specifiche al cliente: Paul Binhold offre torsi con tratti del viso giapponesi ai clienti giapponesi e torsi con tratti del viso africani ai clienti africani. Questi semplici adattamenti alle esigenze e caratteristiche della clientela estera vengono spesso trascurate da aziende operanti a livello internazionale. (Pagina 93)

Riepilogo:

L’argomentazione ha dimostrato che gli "Hidden Champions" sono veramente delle imprese globali. Essi considerano il mondo come il loro mercato e agiscono di conseguenza. Il loro successo globale contiene alcune lezioni utili a tutte le imprese. • Uno sguardo attento al prodotto, alla tecnologia e alle esigenze della clientela in combinazione con un punto di vista globale sul marketing e la vendita. Questa strategia doppia e parallela si basa sulla considerazione che i clienti dello stesso settore industriale in Paesi diversi tendono a essere più simili tra loro dei clienti dello stesso Paese appartenenti a diversi settori industriali. • Un raggio di azione globale può rendere abbastanza grande anche una nicchia di mercato; così si sfruttano in modo produttivo i vantaggi offerti dalle dimensioni e dall’esperienza. • Una globalizzazione vincente può avere ragioni diverse, ma dovrebbe cominciare il più presto possibile e procedere con rapidità. • È raccomandabile instaurare dei contatti diretti con la clientela di un Paese costituendo una filiale sul territorio; meglio non delegare a terzi il rapporto con il cliente. • La globalizzazione può ridurre il rischio connesso ai mercati di piccole dimensioni, in quanto un'azienda può vendere i suoi prodotti in molti Paesi. Ma allo stesso tempo la globalizzazione crea nuovi rischi per via della maggiore complessità. • Un’azienda impegnata in un processo di globalizzazione dovrebbe evitare conflitti aperti con la concorrenza, cercando invece di contenere i concorrenti entro i loro confini locali. • Il mercato giapponese si può conquistare, ma per essere accettati a lunga scadenza il Giappone pretende qualità eccellente, grande impegno e assistenza perfetta. • È particolarmente importante arrivare per primi sui mercati emergenti. • Competenza linguistica, viaggi, programmi di formazione professionale ed esperienza internazionale sono le basi intellettuali e psicologiche per il business globale vincente. Le aziende possono contribuire a creare queste basi, che però in ultima analisi dipendono molto dall’orientamento più o meno internazionale dell’ambiente sociale. (Pagina 96, 97)


Prezzo, valore, assistenza


Gli "Hidden Champions" adattano prodotti e prestazioni alle esigenza della clientela, ma il loro argomento di vendita è il valore aggiunto, non il prezzo. L’assistenza svolge un ruolo importante nell’ambito del valore fornito. Le affermazioni seguenti illustrano alcune strategie:
  • Le nostre vendite non si basano sul prezzo.
  • Il nostro messaggio è il valore, non il prezzo.
  • La qualità resta sempre, anche quando ci si è dimenticati del prezzo.
  • La nostra strategia è guidata dal valore, non dal prezzo.
  • I nostri prodotti sono economici, pur essendo cari.
  • In cambio del valore ricevuto i clienti danno il 100% di fedeltà.
  • Non approfittiamo della nostra posizione, perché la fedeltà del cliente è più importante del profitto momentaneo. (Pagina 113)
Tuttavia Paul Binhold, leader mondiale nella produzione di sussidi didattici di anatomia, offre una garanzia sul prezzo valida in tutto il mondo: se è possibile acquistare un prodotto di qualità comparabile ad un prezzo inferiore, Binhold paga al cliente la differenza. E Fielman, leader europeo nel campo degli occhiali, ha basato la sua strategia di vendita su una politica dei prezzi aggressiva e su una campagna pubblicitaria martellante. Ma anche questi "Hidden Champions" atipici offrono ottima qualità. (Pagina 114) Binhold considera questa strategia vantaggiosa, oltre che come difesa contro concorrenti che perseguono una politica aggressiva al ribasso, anche come una maniera valida di acquisire informazioni sui prezzi praticati dalla concorrenza in tutto il mondo. (Pagina 159)


Riepilogo:


Le relazioni con i clienti sono complesse e spesso sfociano in una dipendenza reciproca. L'eccellente qualità dei prodotti degli "Hidden Champions" rende difficile al cliente la sostituzione del fornitore, mentre il focus di vendita mirato alle specifiche del cliente rende gli "Hidden Champions" molto dipendenti dal cliente. Una tale situazione crea un forte impegno da entrambe le parti. Una buona relazione cliente-fornitore non nasce solo dall’amicizia e dai sentimenti, bensì da ponderate valutazioni di carattere economico. Se una relazione è dominata dalla fiducia e dall’intenzione di trovare un partner a lunga scadenza, entrambe la parti possono ridurre notevolmente i propri costi di transazione. Gli "Hidden Champions" pur essendo molto vicini al loro cliente, non sono tuttavia degli esperti di marketing. Idealmente un'azienda dovrebbe essere entrambi, cioè essere vicina al cliente ed esperta nel marketing. La vicinanza al cliente riguarda le prestazioni e l’interazione; un’azienda dovrebbe essere brava in entrambe le discipline. La vicinanza al cliente, in particolare nell’interazione, si raggiunge meglio con la vendita diretta ed un’organizzazione orizzontale a disposizione del cliente; e con molto contatto con i clienti anche da parte del personale non di vendita. I clienti devono e possono essere una fonte di informazioni estremamente preziosa. La raccolta di informazioni di marketing dovrebbe riguardare entrambi, sia l’osservazione e il sondaggio, sia l’esperienza immediata e personale per stimolare i necessari adeguamenti del comportamento. I contatti diretti e periodici dei dirigenti con i clienti sono estremamente importanti. Dal successo degli "Hidden Champions" si evince che è raccomandabile costruire strategie sul valore aggiunto e sull’assistenza, e non sul prezzo. Le aziende sono molto attente alla fedeltà dei loro clienti e non sfruttano a breve scadenza né la loro posizione dominante né temporanei margini di prezzo. Un’assistenza eccellente è un fattore indispensabile per promuovere la vicinanza al cliente. Soprattutto a livello internazionale l'assistenza deve essere rapida e globale. Mentre la vicinanza spaziale al cliente gioca tuttora un ruolo significativo, gli "Hidden Champions" hanno già iniziato a superare tale limite. Un concorrente globale deve essere vicino al proprio cliente, non importa dove questo si trovi.

Queste lezioni, pur basandosi essenzialmente su un sano buon senso, sono di difficile realizzazione. Le relazioni con i clienti rappresentano una parte essenziale di tutte le transazioni commerciali. La dipendenza e la fiducia reciproca si sviluppano solo se entrambe le parti si sentono “trattate bene” nell’ambito della relazione commerciale. Un’assistenza eccellente richiede che tutti i dipendenti di una ditta siano vicini al cliente, partendo da chi riveste una funzione non direttamente connessa alla vendita fino ad arrivare ai dirigenti. Gli "Hidden Champions", che hanno raggiunto un livello straordinario di vicinanza, rappresentano un eccellente modello da imitare. (Pagine 116, 117, 118)